이건희 회장님의 가르침이 담긴 백서, 삼성 신경영 초록

삼성 新經營 - 고객과 함꼐 세계로 미래로

삼성 신경영 표지

제 Ⅰ부 : 왜 변하지 않으면 안되는가
* 내가 왜 프랑크푸르트 선언을 하게 되었는가
(1) 세기말적 환경 변화
(2) 우리의 현실
(3) 우리의 일류 가능성
(4) 새롭게 태어나야 한다

제 Ⅱ부 : 우리는 어떻게 변해야 하는가

제 1장 : 나부터 변화
(1) 처자식 빼고 다 바꿔보자
(2) 나부터 변해야 한다
(3) 올바르게 변하자

제 2장 : 삼성 헌법
(1) 인간미 & 도덕성 회복
(2) 인간미
(3) 도덕성
(4) 예의범절과 에티켓
(5) 삼성헌법의 생활화

제 3장 : 한방향
(1) 한방향이란
(2) 이기주의 - 한뱡향의 뒷다리
(3) 한방향의 실천
(4) 변화, 한방향 - 곧 삼성 개혁

제 Ⅲ부 : 우리는 무엇을 해야 하는가
제 1장 : 경쟁력
(1) 21세기 경쟁력
-. 결론적으로 경쟁력이 없으면 일류가 되지 못하고, 그렇게 되면 2류, 3류가 되는 개념이 아니라 그대로 망하게 된다.

(2) 국민, 정부, 기업의 삼위일체
-. 우리나라의 법은 기본적으로 일제시대에 일본인들이 우리 민족이 2등 국민임을 전제로 '다 안되는데 되는 게 뭐냐'는 식의 발상에서 만든 것이다. 그런데도 아직까지 그렇게 만들어진 법이 존재하고 있다.
-. 조금만 도와주면 당장 세계 1등을 못할 망정 적어도 동남아에서는 1등 할 거시고 10년, 15년만 시간을 주면 세계 1등 할 것이 한두 가지가 아닐 것이다. 그런데 왜 못 가는가. 모든 것을 규제, 허가 일변도로 묶어 놓았기 때문이다. 
-. 우리도 조선 중기에 퇴계 이황 선생이 오늘날 고속도로의 개념인 신작로를 전국에 걸쳐 동서로 다섯 개, 남북으로 세 개씩 만들 것과 집집마다 소를 두 마리씩 기를 것을 조정에 건의했다. 그런데 당시 조정의 대신들은 한결같이 이를 반대했다. 큰길을 내면 오랑캐가 쳐들어오기 쉽다고 하는 소극적이고 패배주의적인 이유에서였다. 만일 그때 조정이 퇴계 선생의 건의를 받아들였더라면 우리 역사가 크게 달라졌을 것이다.

(3) 경쟁력을 갖추는 길
-. 품질은 기본이고 세상이 어떻게 바뀌고 있느냐, 고객이 무얼 생각하고 있느냐, 일류 회사들은 무얼 하고 있느냐 하는 것을 빨리빨리 모으고 분석해서 세계 일류 상품을 만들어야 한다. 이것이야말로 생생한 경쟁력이다.
-. 내가 80년대부터 '세계 일류 기업들과 경쟁해야 한다', '국내 챔피언만으론 안된다'고 입이 아프도록 말해 온 것도 그런 역사를 되풀이 하지 않기 위해서다. 그런데도 다들 움직이지 않고 있으니 아직도 갓쓰고 도포 입고 사랑방에 앉아서 양반 행세 하려고 하는 건가.
-. 실력이 없으면 배우는 게 당연하다. 발이 부르트도록 좇아다니고 귀가 멍멍해지도록 들어서 배우고, 배워서 실력으로 꺾으면 될 것 아닌가.


제 2장 : 질 위주 경영
(1) 질은 경영의 생명
-. 그런 까닭에 20년이 넘도록 '불량은 암'이라고 말해왔다. 의궤양은 회복되지만 암은 진화한다. 초기에 잘라내지 않으면 3~5년 뒤에 온몸으로 전이되어 사람을 죽인다. 삼성은 자칫 잘못하면 암의 만성기에 들어갈 가능성이 있다. 암은 초기에 수술하면 나을 수 있으나 3기에 들어가면 누구도 못 고친다. 잘라내도 안된다.

(2) 상품의 질
-. 사장, 회장 눈치 볼 필요없다. 고객의 눈치만 보라. 회장 앞에서는 담배를 피우더라도 고객 앞에서는 담배 피우면 안된다. 그런 정도로 정신 차려야 한다. 삼성의 모든 임직원이 고객을 겁낼 줄 알아야 한다. 고객을 겁 안내고 고객의 말을 안 듣는다면 그게 무슨 기업인가.
-. 고객을 소중히 생각하자. 어떻게 하면 좋은 물건, 편리한 물건을 값싸게 공급할 것인지를 생각하자.
-. 고객만족은 하면 좋은 것이 아니라 안 하면 망하는 것이다.
-. 품질을 위해서는 일주일이고 한 달이고 공장을 멈춰라. 목표대비 110% 달성과 같은 빛 좋은 수치는 이제 필요없다. 80%라도 좋으니 제대로 된 물건을 만들자. 뭣 때문에 불량품 만들어 고생하고 공해 유발하고 자원 낭비하는가.
-. 회사의 대표는 회장, 사장이 아니고 이렇게 판매하는 사람, 서비스 하는 사람, 전화 받는 사람 등 고객과 매일 매일 부딪치는 사람들이다. 즉 고객과 접점에 있는 사람들이 경영의 핵심이다.
-. 고객과 문제가 생겼을 때 이 사람들 입에서 '위에 알아보겠습니다'라는 말이 나오면 실패다. 이는 마치 전쟁터에 나가서 상관에게 '쏠까요, 말까요'하고 묻는 것과 다를 바가 없다. 현장에서 결정할 수 있도록 권한을 줘야 한다.
-. 고객의 질문에 정확하게 대답하는 것이 1단계 친절이며, 고객이 필요로 하는 것을 미리 알아서 제공하는 것이 그 다음 차원의 친절이다. 나아가 고객이 기분 좋게 돌아가 담당자의 성 정도는 기억하고 다시 찾을 정도가 되어야 진저한 친절이라 할 수 있다.
-. 또 고객들이 몇 년 후에 원하리라 생각되는 것을 시뮬레이션해서 한 발 앞서 기획하고, 다음 세대가 무엇을 원할 것인가에 대해서도 미리 연구하고 준비해야 한다. 자녀들과 자주 대화하고 인기 드라마 하나 정도는 꾸준히 보아야 한다. 그래야 유행하는 스타일이나 색상이 무엇인지를 알게 된다. 세상이 어떻게 돌아가는지도 모르고 유행이 뭔지도 모르면 아무리 밤새워 연구해도 결코 좋은 제품을 만들어낼 수 없다. 고객이 흰 것을 검다고 하면 그것은 검은 것이다.
-. 우리 제품도 마찬가지다. 장기적 안목에서 기회를 선점하는 신사업을 기획하고 미래에 유망한 기술과 상품을 찾아야 한다. 그렇게 해서 결정된 수종사업에 대해서는 10년 후를 기약하며 나무를 가꾸듯이 투자하고 지원해야 한다.
-. 새로운 수종을 찾아야 하고 잘못된 수종은 뽑아내야 한다. 적어도 3개월에 하나 정도는 신수종을 찾아내는 두뇌팀을 만들어야 한다. 그리고 제조 분야에만 수종이 있는 줄로 아는데 비제조 분야에도 수종이 있다. 특히 정보화가 진전될수록 비제조 분야의 수조은 더욱 중요해진다.

[ 디자인 전문 인력 확보 ]
-. 디자인의 경쟁력이 무엇인가. 사람이다. 사람을 키워야 한다. 섬유, 자동차, 가전 등 디자인이 중요한 회사는 미국, 유럽 등의 일류 디자인 학교에 사람을 보내 교육시키도록 해야 한다. 현재 우리는 디자이너 숫자가 절대적으로 부족하고 디자인 부문을 대표할 만한 수퍼 스타도 없다.
-. 한편 디자이너들이 창의력을 발휘할 수 있는 분위기를 만들어주어야 한다. 이들의 개성을 존중하고 '용모 단정히 해라, 옷차림 단정히 해라'하는 것처럼 자잘한 것으로 구속하지 말아야 한다. 또 디자이너들이 자기 분야의 세계 최고급품을 일상적으로 사용할 수 있도록 지원해야 한다.
-. 디자인에서만큼은 이들 전문가 집단이 경영자 못지않은 영향력을 발휘할 수 있도록 권한을 주어야 한다.

-. 핵심기술, 기초기술은 우리가 직접 개발해야 하겠지만 외국에서 이미 나온 기술까지 자체 개발하다가는 큰 기회상실을 떠안는다. 살 수 있는 기술은 사자. 우리 기술진은 그것을 응용해서 한 단계 올라가서는 발판으로 삼아야 한다. 이것이 기회경영의 첩경이다. 세계 시장에서는 1초라도 먼저 상품화하는 쪽이 엄청난 기회이익을 누린다.

-. 나보다 나은 것을 받아들이려는 생각은 안 하고 '내가 최고다, 이때까지 잘해왔으니 이게 최고다'라는 생각만 하고 있다. 착각도 보통 착각이 아니다.

-. 아는 것과 모르는 것을 분명히 하자. 상대방이 선배건 후배건 부하건 고문이건 아는 사람에게는 좀 예우를 하자.

-. 나는 부회장 시절에 고문들을 선생님으로 모셨다. 12시간, 20시간씩 강의를 받으면서 열심히 배웠다. 고문의 성격이 까다롭다, 한국 물정을 모른다는 등 이유를 붙이지 말자. 어쨌든 자기보다 실력이 있는 사람들일테니 열심히 배워야 한다. 그 사람과 대등한 실력이 되었을 때는 불평해도 좋다.
-. 고문이 만능은 아니다. 무엇을 못하겠으니 어떻게 해야 하느냐고 구체적으로 물어야지, '무조건 가르쳐주시오'해서는 아무 소용이 없다.

(3) 사람의 질
-. 천재와 인재를 확보하고 집단화해서 소프트를 개발하는 것이 사람을 채용하고 활용하는 핵심이다.
-. 인사가 연공서열에 얽매이면 경영 전반이 무책임해지고 일류 인재를 데려다가 2류로 만든 후에 결국은 3류로 쓰게 된다.
-. 이런 사람들의 의욕을 더욱 북돋우고 조직에 긴장감을 불어넣는 것이 인사가 할 일이다. 그렇다고 나머지 사람들을 소홀히 하라는 것이 아니다. 노력하면 누구든지 5%가 될 수 있다는 사실을 보여줘서 '나도 열심히 해서 5%의 대열에 한번 서보겠다'는 의지를 갖게 하는 것이 중요하다.
-. 그래서 경영의 평가 방법도 질 위주로 바꿔야 한다. 이제까지 양을 위주로 해서 A,B,C,D로 매기고, 4/4분기로 나눠서 한 번씩 평가하는 오그라질 일을 하지 않았는가. 인간을 어떻게 단기업적만으로 평가할 수 있으며 어떻게 해서 돌려가면서 A를 주고 D를 주는가.
-. 웬만한 실수는 사고로 생각해야 하며 사람 평가는 10년을 주기로 해야 하는 것이다.
-. 부하를 제대로 지도하고, 선배를 제대로 모시고, 질서를 잘 지키고, 법도 지키면서 프로 정신에 투철한가 아닌가를 평가해야 한다. 또 인사고과, 승진, 포상을 할 때에는 사장, 비서실에 신경 쓰는 사람 말고 고객에게 인기를 얻는 사람을 중심으로 해야 한다. 그리고 이것을 상사 혼자서 평가하는 것이 아니라 복수의 상사가 평가하고 동료도 평가해야 한다. 한마디로 다양하게 평가해야 한다는 것이다.

-. 질경영이란 게 인간적이고 본질적인 것이다. 따라서 인간 본연의 질, 개개인의 삶의 질이 선행되어야 경영의 질, 상품의 질이 나올 수 있다.

[ 경영자의 조건 - '知行用訓評' ]
-. 그러면 우수한 경영자란 어떤 사람인가. 이 시대의 경영자는 격변하는 호나경 소게서 수많은 의사결정을 해야 하는데, 이는 의욕과 권한만 가졌다고 되는 것이 아니다. 알아야 하고(知), 행동해야 하며(行), 시킬 줄 알아야 하고(用), 가르칠 수 있어야 하며(訓), 사람과 일을 평가할 줄도 아는(評) 종합 예술가로서의 실력을 갖추어야 한다.

-. 그런데도 아는 것에서 그치는 경영자가 많은 것이 현실이다. 리더의 자리에 있는 사람이라면 누구나 아는 것에서 끝나서는 안되며 행동과 실천으로 옮겨야 하고, 실천은 경영 성과로 나타나야 비로소 의미가 있다.

-. 책상 물림으로 도장만 찍어서는 오히려 조직의 걸림돌이 될 뿐이다. 현장 곳곳을 뛰어다니며 직접 보고 확인해야 한다. 그래야 시뮬레이션을 해서 사업 방향을 잡고 목표를 설정할 능력이 생기며 제대로 시키고, 가르치고, 평가도 할 수 있다.

-. 한편 경영자라면 그룹 전체를 생각할 줄 알아야 하며 다음 세대에게 물려줄 경영 환경까지도 책임을 져야 한다. 항상 더 크게 보고, 어떻게 하면 후배를 키우고, 사원들을 더 좋게 해줄 수 있는가 하는 복지에 신경 쓰고, 어떻게 하면 국가에 공헌을 많이 할 수 있는가 하는 것에 신경을 써야 하는 것이 경영자가 할 일이다.


(4) 경영의 질
-. 업의 개념은 고정불변이 아니다. 시대와 상황의 변화에 따라 개념의 폭과 넓이, 깊이가 달라진다. 따라서 누가 먼저 정확하게 변화하는 업의 개념을 잡아내느냐가 기회선점의 관건이다.

-. 업의 개념을 제대로 파악하기 위해서는 입체적 사고와 발상의 전환을 통해 매크로와 마이크로, 하드와 소프트적 속성을 모두 분석해야 한다.

-. 분석을 제대로 하려면 동일한 사물을 보면서도 여러 각도에서 살펴볼 수 있는 입체적 사고가 필요하다. 그런 점에서 우리의 단점 중 하나인 자기 중심으로 보고 자기 가치에 의해서 생각하는 버릇을 고쳐야 한다. 한 차원만 돌려 상대방의 처지를 생각하면 모든 것이 다르게 보인다.

-. 경영이 무엇이냐고 물으면 선뜻 답하기 어렵지만, 나는 '보이지 않는 것을 보는 것'이 경영이라고 생각한다. 그렇게 볼 때 입체적 사고야말로 경영을 하는 사람들에게 반드시 필요한 것이라고 할 수 있다. 특히 지금처럼 업의 개념, 기업의 위상이 근본적으로 변화하는 시기에는 겉으로 드러나는 현상을 꿰뚫고 사물의 본질을 찾아내는 능력이 중요하다.

[ 큰 것을 놓치지 마라 ]
-. 관리를 잘 하려면 작은 관리가 아닌 큰 관리를 해야 한다. 작은 것 아끼려다가 큰 것을 놓치지 말아야 한다는 뜻이다. 푼돈 몇 푼 아끼려다가 기회를 놓쳐 버리면 나중에 엄청난 손실로 되돌아온다. 진정한 관리란 매크로도 보고 마이크로도 볼 수 있어야 한다.

-. 왜 투자를 하지 않았는지, 왜 구매를 하지 않았는지를 챙기는 관리가 진짜 관리다. 그러기 위해서는 실력이 있어야 하고 경영의 골수를 알아야 한다. 관리가 기술자보다 오히려 기술을 더 알아야 된다는 얘기다. 기술을 모르니 숫자만 챙기면 된다고 착각하지 말고 공부를 해야 한다. 투자를 제안하고 R&D 방향을 잡아줄 정도가 돼야 큰 관리를 한다고 할 수 있다.

[ 새는 수도꼭지는 철저히 잠궈라 ]
-. 새고 있는 수도꼭지는 철저히 잠궈야 한다. 이런 것은 사정없이 쥐어따도 된다. 낭비는 안된다. 낭비는 기업, 국가, 인류에 대한 죄악이다.


-. 이제까지 질이다, 질이다 했는데 질로 가는 것이 어떤 것인가. 질로 간다는 것은 지금 오른손을 쓰는 사람이 왼손잡이가 되어야 한다는 말이다. 말은 간단하다. 그러나 오른손이 있는데 왼손을 쓰기가 쉽겠는가. 잘되는지 한번 해보라.

-. 양에서 질로 가는 것은 이것보다 더 어렵다. 이것은 거창하게 얘기하면 우리의 5천 년 역사를 바꾸는 것이고, 짧게 얘기해도 삼성의 반세기 역사를 바꾸는 것이다. 혁명을 하는 것보다 더 한 각오로 하지 않으면 안된다.

(5) 질로 가는 길 - 혁명보다 더 한 각오

제 3장 : 정보화
(1) 산업사회에서 정보사회로
(2) 정보 인프라 구축이 우선이다
(3) 정보화는 한방향이다
(4) 정보화 - 제대로 알고, 배우고, 투자해야 한다

제 4장 : 국제화
(1) 국제화의 기본 철학
-. 현지의 종업원을 인간적으로 대우하고 지역사회에 도움이 되어야 한다.


(2) 현지화, 일류화
[ 현지의 기록문화와 현지 특성에 맞는 전략 ]
-. 그동안 우리는 전반적인 분석 없이 '일본이 나가니 우리도 나간다'해서 세운 공장이 몇 개나 된다. 적어도 동남아에 진출하려면 동남아 전체의 수요가 어떻고 공급이 어떻고, 어떤 외국 업체가 나와 있고, 그 나라의 국민성은 어떻고, 합작할 회사의 능력은 어떠한 지를 과학적, 종합적으로 분석해야 한다.

-. 그렇게 하려면 해외 정보를 제대로 수집하고 분석해야 하는데 우리는 분석은 고사하고 기록조차 안한다. 각 지점에서 사고난 것, 실수한 경험이 모두 재산인데 이걸 기록으로 남기지 않는다. 이러한 것을 잘 기록하고 잘 보관했다면 새로 온 사람들이 과거 기록을 보면서 '이런 것 하지 말자, 이런 것을 해서 법에 걸렸다, 이런 것 해서 손해봤다' 하는 것들을 금방 알게 된다.

-. 특히 해외 지점장들이 서울에 들어올 때는, 평소 자신이 느끼고 배웠던 해외에서의 문제점과 노하우를 강연으로 생생하게 여러 사람들을 앉혀놓고 한꺼번에 이야기해서, 국내의 국제화 수준을 높여야 한다.

-. 또 현지 영업을 정착시키려면 현지의 유통 시스템이나 제도, 업계의 관행을 철저히 파악해야 한다. 특히 상관행에는 그 지역의 역사와 문화가 녹아 있다. 이것을 모르면 영업이 겉돌 수밖에 없다. 시장 밑바다게서 통용되는 상관행을 있는 그대로 파악해야 한다. 그렇다고 그대로 따라서 하라는 얘기는 아니다. 적을 알고 나를 알면 백전백승한다는 뜻에서 하는 말이다.

[ 현지의 두뇌 활용 ]
국제화가 제대로 되고 제2, 제3의 삼성이 속속 건설되면 우리 인력만으로는 안된다. 그것은 지금도 마찬가지다. 그렇기 때문에 현지 인력을 제대로 활용할 줄 알아야 한다. 

일례로 일본의 소니는 현지 법인 사장의 90% 이상이 외국인이고 전체 종업원의 60% 이상이 외국인이라고 한다. 이 사실을 보면 삼성의 현지화와는 분명한 차이가 있다. 삼성이 해외 현지에서 제대로 자리 잡으려면 한국인 이사, 일본인 부장, 미국인 과장이 조직을 이루어 일할 수 있는 수준이 되어야 한다.

우선은 현지인에게 업무를 과감히 넘겨야 한다. 수출용 가전제품을 설계할 경우에는 현지인의 생활 관습은 물론 주택 구조, 그들이 좋아하는 가구의 색상이나 디자인, 벽지의 색깔까지 고려해야 한다. 그 일을 현지인에게 맡기면 우리보다 훨씬 더 잘할 수 있을 것이다. 마케팅이나 판매 방식, 서비스 방법 등도 같은 식으로 하면 현지 인력들에게 보람도 주면서 그들의 노하우를 충분히 활용할 수 있다.

특히 복합단지를 운영하기 위해서는 현지 사람을 어떻게 모으고 쓰느냐 하는 것이 중요하다. 자본을 투자했다고 현지인을 한국식으로 다루면 공연히 말썽이 생긴다. '현지인을 통한 현지경영'을 항시 염두에 두어야 한다.

또 현지인의 삼성화를 적극적으로 실시하여 최소한의 인간미, 도덕성을 갖추고 정신적 한방향을 공유해야 한다. 매년 10%정도의 인력을 한국에 데려와 한국의 문화, 삼성 헌법을 교육시킬 필요가 있다. 신입사원보다 더 강하게 체계적으로 교육시켜서 삼성인으로서의 긍지를 갖고 열심히 일할 수 있는 풍토를 만들어야 한다.


-. 또한 현지인 경영자, 간부의 채용을 확대하고 과감하게 등용해야 한다. 그리고 직급에 맞는 실질적인 권한을 주어야 한다.

-. 경영의 현지화란 결국 주재원과 현지 경영 시스템의 현지화, 현지 직원의 삼성화 그리고 제품, 브랜드, 기술의 세계화에 대한 공감대를 형성하는 것이다.

[ 글로벌 경영체제 구축 ]
국제화는 우리가 하는 모든 경영활동의 무대를 세계 최적의 경쟁력 있는 곳으로 옮겨가는 것을 말한다.

우리는 하루 빨리 한국이라는 좁은 울타리를 벗어나 글로벌 경영 체제를 구축해야 한다. 개발은 개발대로 생산은 생산대로 판매는 판매대로 세계 최적이 어디인가. 국가와 민족의 경계에 구애됨이 없이 경쟁력 있는 곳을 찾아 적극적으로 사업 기지를 만들고 글로벌 경영 체제를 만들어야 한다.

기획은 서울에서 디자인은 예술 감각이 살아 있는 파리나 이탈리아에서 하고, 개발은 첨단 기술이 모이는 실리콘 밸리 같은 곳에서 하고, 생산은 원가가 싸게 드는 말레이시아에서, 금융은 싱가포르나 홍콩에서, 홍보는 뉴욕이나 런던에서 한다. 부문별로 가장 정보가 많고 전문가가 많으며 인프라가 잘되어 있는 곳을 찾아가는 것이다.

가장 좋고 싸고 빠른 데를 찾아가고 그것들을 하나로 움직일 수 있도록 네트워크를 만든다. 어떤 연구 과제가 있으면 한국에 있는 연구소에서 연구하다 퇴근할 때 유럽으로 넘기고 또 거기서 연구하다 미국으로 넘긴다. 지구가 한 바퀴 돌 때 삼성은 쉬지 않고 24시간 깨어 있는 조직이 되는 것이다. 8시간 쥐어짜는 조직보다 훨씬 좋고 빠르게 할 수 있지 않겠는가.

이처럼 세계 최적의 관점에서 자원을 조달하고 기지를 만들고 네트워크를 통해 한방향으로 움직일 수 있는 체제가 되어야 글로벌 경영이 가능해진다. 이것이 바로 삼성이 국제화로 가는 비전이며 그룹 전체가 지금부터 서둘러야 할 공동의 과제다. 


-. 아직도 자격이 안되는 사람을 파견하는 경우가 더러 있는데, 지금 당장은 아쉬울지 몰라도 우수인력을 지역 전문가로 키워야 삼성이 국제화하고 세계 일류가 된다.

-. 앞으로 지역 전문가 1년, MBA 2년, 그뒤 해외근무 3년 정도 해서 6년을 잘 키워놓으면 국제화하는 데 조금은 안심이 될 것이다. 이 사람들은 모국어를 포함해서 3개 국어가 가능할 정도로 훈련시켜야 한다. 또 지역 전문가로 임원, 부장급 인력을 더 확대해야 한다. 이런 준비가 되어야 2천년에 가서 그룹 전체가 국제화 감각을 갖출 수 있다.

(3) 복합화 - 제2, 제 3의 삼성
-. 특히 부가가치가 높은 사업일수록 다양한 기술과 소프트를 집중해야 하기 때문에, 소프트한 두뇌를 자주 모이게 해서 창조적 발상과 개발이 가능하도록 하는 두뇌의 복합화가 절대 필요하다.

-. 이러한 복합화 개념을 모든 경제 분야에 확산하면 그것이 바로 산업 경쟁력이고 국가 경쟁력이 된다. 결국 얼마나 모으고, 모일 수 있느냐가 가장 중요한 경쟁력의 요인이 된다. 


(4) 국내의 국제화

제 5장 : 복합화
(1) 21세기 경쟁우위 전략
(2) 복합화의 몇 가지 유형
(3) 복합단지 구상
(4) 복합화 추진은 지금부터

제 Ⅳ부 : 우리는 무엇을 추구하는가
(1) 초일류 기업 실현
-. 내가 무슨 경영 이론가는 아니지만 누누이 말해 온 것처럼, 인간미와 도덕성을 완벽하게 갖추고 한국인다운 예의범절과 품위 있는 국제인의 에티켓을 철저히 지키면서, 세계를 바라보고 크게 생각하는 기업이 되어보자는 것이다.

-. 그렇게 되기 위해서 우리는 항상 기업의 본질을 생각해야 한다. 기업은 경제행위를 하는 집단이다. 남을 해칠 필요도 없고 방해할 필요도 없으며, 머리만 잘 쓰면 이익도 내고 자기도 윤택해지며 남을 도와줄 수도 있다.

(2) 월급쟁이 천국
-. 내가 신경영을 통해 일궈 내려는 초일류 삼성의 모습은 구석구석까지 피가 통하고 정이 흐르는 조직, 그 속에서 자율과 창의가 살아 숨쉬는 약동과 풍요의 세계다. 경쟁 상대에 대해서는 강한 기업으로서의 위용이 있고, 업계로부터는 존경받는 기업으로서의 넉넉함이 있으며, 
고객에게는 사랑받는 기업으로서의 매력이 넘치는 기업이다.

-. 4시에 퇴근하고 집에 가보니 어떻던가. 가정에서도 할일이 많다는 생각이 들지 않던가. 이제 자식, 가족, 친척, 친구도 생각하면서 살아보자. 초일류 기업이 되면 같은 사회 생활, 직장 생활을 하면서도 좀더 유쾌하고 즐겁게 살아갈 수 있다. 본인은 물론 주위, 회사도 발전하게 된다. 좋은 쪽으로 자꾸 선순환이 된다.

-. 그렇지만 무조건 안 내보낸다는 것은 아니다. 이기주의 부리고 텃세 부리면서 놀고 먹겠다는 것은 안된다. 그렇게 하면 열심히 하는 사람들이 피해를 입는다. 평생 직장의 개념에 파렴치, 거짓말, 뒷다리는 포함되지 않는다. 
 
(3) 인류사회에 공헌
-. 땅이 얼마나 넓으냐 지하자원이 얼마나 풍부하느냐가 그 나라의 국력을 상징하는 시대도 지났다. 국격의 장벽이 무너지고 이제는 인간의 두뇌자원, 즉 지적 창조력으로 승부하는 지력사회가 된 것이다. 1만 명이 한 명을 먹여 살리던 시대에서 이제는 한 명의 천재가 1만 명을 먹여 할리는 자율과 창의의 시대가 온 것이다.

-. 이것은 종업원, 고객, 협력회사와 주주, 지역 & 국가 & 인류 사회와 더불어 다 함께 잘사는 공동의 번영을 추구하는 길이다. 그에 따라 기업 경영 경ㄱ시 사회의 바랍직한 발전 방향을 제시하고 국내외 지역 사회와 인간적 교류를 확대하면서 사회 전반의 삶의 질을 높이는 쪽으로 관심을 기울여야 한다.

-. 경쟁자에 대해서도 동반자로 인식하고 경쟁 관계를 상호 발전의 계기로 활용하자. 경쟁자를 망하게 하면서까지 성공하겠다는 생각을 버리고, 경쟁자도 좋은 실적을 내고 우리는 더 좋은 실적을 올린다는 당당한 자세를 가져야 한다.

(4) 초일류 실현을 위한 나의 의지
-. 지금 우리에게 필요한 것은 뜨거운 정열과 비장한 각오, 불멸의 삼성혼이다. 이만하면 됐다는 개혁의 매너리즘에 빠져서도 안되벼 발전적 변화에 동참하는 것을 망설이거나 방관자적 자세로 바라보아서도 안된다.

-. 과거의 잘못된 의식과 제도, 관행과의 연결 고리를 과감히 끊고 21세기로 가는 튼튼한 다리를 건설해야 한다. 나 자신도 이 시대가 부여한 역사적 소명을 다하기 위해, 그리고 신경영의 성공을 다짐하기 위해 여러분과 함께 계속 노력해 나갈 것이다.

-. 초일류 기업으로 가는 길이 아무리 험난하고 힘들다 할지라도 그것은 우리가 반드시 이룩하여 후세에 넘겨주여야 할 지고의 가치이자 목표다. 나는 이 목표의 실현을 위해 나의 생명과 재산, 그리고 명예를 다 바칠 것을 분명히 약속한다.